The Innovator's Dilemma
de Clayton M. Christensen
Harvard Business School Press
 Les
meilleurs rendements dans la vie d'un produit ou d'une méthode de distribution sont souvent
dégagés pendant ses dernières années, juste avant que les clients désertent en masse
pour ce qui auparavant était considéré comme un produit trop bon marché ou une
méthode inférieure, mais qui maintenant répond aux normes du client.
Ce qui
est bon pour les technologies nouvelles est aussi bon pour les modes de distribution
nouvelles et des méthodes de production. La grande chaîne de distribution Sears aux
Etats-Unis n'a jamais pu adopter une structure coût qui lui aurait permis de vivre avec
les marges qui donnaient satisfaction à K-mart et Wal-Mart. Pendant longtemps l'arrogance
de la direction de Sears lui a même empêché de reconnaître que Wal-Mart était un
concurrent direct. Sears aujourd'hui n'est qu'une ombre de l'entreprise qu'elle a été
tandis que Wal-Mart qui a presque tout conquis aux Etats-Unis commence à implanter son
modèle en Europe. En adoptant la logique mise à jour par Christensen, il est difficile
de voir comment la grande et arrogante distribution du Royaume-Uni, qui vit
confortablement aujourd'hui avec des marges qui s'approchent des 4% va tenir le coup face
à des structures du type Wal-mart ou Carrefour, qui peuvent se satisfaire de 1,2 ou 1,8%.
Un
autre élément qui milite contre l'adoption des méthodes ou des technologies nouvelles
est le système informel de communications dans l'entreprise. Il a grandi autour d'une
architecture qui s'est développée en réponse à une technologie donnée et ce système
informel ne répond plus si, par exemple, le produit nouveau exige de la communication
entre des employés ou des services qui n'ont jamais eu l'habitude de communiquer entre
eux.
Un
dernier élément qui mérite d'être signalé est la taille même de l'entreprise. Une
entreprise de plusieurs centaines ou de milliers de personnes, habituée à décrocher des
contrats qui se chiffrent en millions ou en milliards de francs avec les technologies, les
produits et les clients existants, a beaucoup de mal à s'enthousiasmer pour l'effort
énorme et les petits contrats qui sont des étapes obligatoires dans l'imposition d'une
technologie nouvelle et la création de marchés nouveaux.
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formation ]
Le
livre de Christensen est
extrêmement utile. Il a souvent été présenté dans la presse américaine et anglaise
comme la preuve que les entreprises qui épousent des technologies nouvelles rencontrent
des problèmes qui peuvent les acculer à la cessation d'activité. Le message semble
être, en fait, presque le contraire: les entreprises ont du mal à commercialiser une
technologie nouvelle qui ne présente pas des avantages immédiats pour leurs clients. Les
cadres et les structures préfèrent rester avec des recettes qui ont fait leur succès
historique. Ils n'arrivent pas à prendre au sérieux des technologies balbutiantes qui
pourraient assurer l'avenir.
Christensen
parle non seulement du dilemme, mais démontre également comment certaines entreprises
aux Etats-Unis s'en sont aperçus et les réponses qu'elles ont mises en place. La
stratégie qui paraît évidente--créer une petite entreprise à part pour l'exploitation
d'une technologie nouvelle, ou créer en son sein une autre structure avec d'autres
critères de rentabilité--n'a pas été souvent couronné de succès, surtout quand les
financiers de l'entreprise d'origine réussissent à réimposer leurs critères de marges
sur la technologie nouvelle. Quand la stratégie a réussi, c'est souvent parce que
l'entreprise a fait créer une petite structure totalement indépendante, dotée d'un
encadrement qui allait devoir son succès à la percée de la technologie nouvelle, et
surtout très loin géographiquement de la maison-mère, de ses critères de rentabilité,
de sa structure des coûts, et du système de communication tributaire d'une architecture
de produit ancien. Et voilà pourquoi Hewlett Packard a créé une petite entreprise de 10
personnes à San Diego.
Pour lire la
première partie de cet article...
Des entreprises comme Chrysler, Ford, Peugeot et
Renault investissent des centaines de millions de francs pour développer une
voiture électrique capable de faire plaisir à leur clientèle traditionnelle, d'une
capacité de deux ou trois cents kilomètres avec airbags, ABS, guidage par satellite,
etc. Aux Etats-Unis, dit Christensen, pour aller en ville les clients fortunés
n'attendent plus l'arrivée des bolides écologiques avec leur pesant de batteries : ils y
vont dans le produit électrique de technologie inférieure qu'ils ont déjà à portée
de la main et qui est capable de faire cinq ou six kilomètres : leur voiturette de
golf.
To read
Forbes Magazine's January 25, 1999 cover story on Christensen click here : Stealth
Attack
©John Gaynard, 1999-2008
Systèmes
et Ressources ne nie pas l’utilité de l’état de grâce dans la création
de produits nouveaux. Néanmoins, ses consultants croient aussi à l’utilité des
méthodes structurées. L’entreprise peut faire appel à des concepts et des
techniques pour susciter des réponses créatives qui l’aideront, à l’instar de
3M, de L’Oréal et de nombreuses sociétés japonaises, à accroître sa
prospérité..
Les
consultants de Systèmes et Ressources peuvent éclairer les étapes et les rôles
de la créativité, les obstacles qui peuvent décourager l’inventeur, la ténacité
nécessaire à l’innovateur, la place clé de l’entrepreneur, l’importance
de récompenser les défenseurs d’idées nouvelles dans l’entreprise. Ils
expliquent aussi que la créativité ne surgit pas forcément du tout nouveau : elle
peut aussi survenir plus lentement dans les actions consciencieuses des ouvriers et des
ingénieurs qui, à force de petites améliorations jour après jour, peuvent faire du
nouveau avec de l’ancien sans que cela soit forcément remarqué à sa juste valeur.
Dans
ses activités de conseil et ses formations intra-entreprises, Systèmes et Ressources
apporte des réponses à ces questions (tout en reconnaissant que sa
tâche est de donner à boire à l'entreprise et non pas de lui donner soif). Ses
consultants peuvent signaler les environnements propices à la créativité
(l’espace, le temps de réfléchir, les centres d’innovation, les ateliers de
créativité). Ils peuvent faire apprendre les techniques nécessaires à définir le but
recherché, comment situer ce but, comment éviter la tentation d’essayer de
l’atteindre avant même qu’il ne soit défini ou que l’on sache que
c’est le but adéquat et nécessaire, comment générer des approches et des
solutions possibles, comment évaluer mesurer l’impact de ces solutions éventuelles,
comment faire le tri final avant de sélectionner le bon ? Les idées de Peter
Drucker, de James Brian Quinn, de Henry Mintzberg et de Gareth Morgan sont les
références des interventions de Systèmes et Ressources. |
L'évidence du succès dans
l'entreprise milite contre le changement. Une entreprise veut continuer à dégager des
marges qui ne peuvent pas être assurées par un produit nouveau qui ne répond qu'aux
besoins d'un petit segment de marché et, somme toute, ne fait que percer. Il y aura
toujours le temps de prendre le train en marche. Malheureusement, l'expérience montre le
contraire. Même pour les plus grandes entreprises il est presque impossible de prendre le
train en marche quand on l'a laissé filer entre les mains des jeunes qui ont montré aux
clients que c'est eux qui savent le conduire le plus vite.