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          The Innovator's Dilemma

de Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press

Aux Etats-Unis la part de marché pour les imprimantes informatiques qui coûtent moins de $100 a été de 5% en 1998 et est monté jusqu'à 11% en l'an 2000. Dans ces conditions, Hewlett Packard, le leader reconnu du marché a décidé de s'attaquer à ce segment. Mais la manière de s'y prendre pourrait étonner. Pourquoi créer une petite entreprise de seulement 10 personnes à San Diego, donc très loin de la maison-mère, et qui ne porte même pas le nom de Hewlett Packard? En fait, elle s'appelle Apollo.

La réponse est dans un livre paru en 1997 aux Etats-Unis, "The Innovator's Dilemma," écrit par un professeur de la Harvard Business School et qui est passé inaperçu en France. Clayton M. Christensen jette une lumière fascinante sur le pouvoir du client dans l'allocation des ressources au sein d'une entreprise et le danger que cela représente pour la commercialisation des technologies nouvelles. De nombreux grands patrons ne sont pas aveugles. Quand ils deviennent conscients que les technologies bas de gamme s'améliorent et qu'elles vont tôt ou tard s'attaquer à leurs marges, le problème devient un dilemme. Comment faire pour investir dans les technologies de demain quand tout dans le sein de leur propre entreprise est axé sur les clients dont la satisfaction apporte des marges élevées aujourd'hui mais s'oppose à des technologies trop nouvelles ?

Si une entreprise informatique opère dans un segment de marché où les attentes du client sont bien connues et les marges sont de l'ordre de 40%, il est difficile pour un service marketing de proposer aux clients un produit inférieur (les technologies nouvelles sont souvent inférieures à leurs débuts), surtout si les marges sur le produit inférieur sont de l'ordre non plus de 40% mais de 25%.

Si l'entreprise voit apparaître un "petit jeune" qui satisfait les besoins des clients moins exigeants, elle a tendance à s'en féliciter. Elle va même abandonner ses produits à moindre marge au nouveau venu pour se concentrer sur les produits à haute valeur ajoutée. Elle ne se rend pas compte que le "petit jeune" va sans cesse améliorer son produit pour obtenir de meilleures marges et qu'il va finir par mordre dans le haut de gamme.

Puis il arrive toujours le moment où le client va commencer à refuser de payer toujours plus cher pour des technologies ou des produits d'une qualité poussée au-delà de ses besoins et le "petit jeune" sera là avec son produit qui, après tout, s'est beaucoup amélioré depuis ses débuts. C'est ainsi qu'IBM a trop mené le client par le bout du nez avec ses logiciels qui nécessitaient toujours plus de capacité système et n'a pas pris au sérieux l'arrivée des mini-ordinateurs. Par la suite IBM a essayé de prendre le train en marche, mais c'était trop tard pour rattraper Digital. Le patron de Digital, Ken Olsen, tout-puissant sur le marché des minis, refusait qu'on prononce le mot PC dans son entreprise. Après son départ forcé à la retraite, Digital a complètement raté le marché des PCs malgré quatre tentatives importantes pour y percer.  

Christensen démontre ainsi qu'une structure de coûts qui sait gérer les améliorations nécessaires à la prolongation de la vie d'un produit existant n'est pas une structure qui permettra de faire le choix d'un produit qui va détruire presque tout ce qui lui a précédé sur le marché ou qui va créer un marché nouveau.

En fait la structure réelle d'une entreprise est dictée par l'architecture des produits qui ont fait son succès et la personne qui décide quels projets nouveaux vont se réaliser et lesquels vont être délaissés est le client. De nombreuses entreprises ont commencé par faire la fine bouche devant un produit ou un modèle d'entreprise que leurs clients dédaignaient, avant de se voir délaisser par ces mêmes clients au moment où le produit "inférieur" s'était amélioré au point où il pouvait satisfaire leurs besoins. C'est ainsi que les fabricants de disques durs 14" n'ont pu prendre le tournant 8", que les fabricants 8" n'ont jamais réussi à s'imposer sur le marché 5-1/4" et que les fabricants du disque dur 5-1/4" ont raté le marché 3-1/2".

Quand le service marketing présente une technologie nouvelle au client, et le client dit qu'il préfère l'amélioration d'un produit existant plutôt que de prendre le risque de s'investir dans une technologie pour laquelle, aujourd'hui, il ne voit pas le besoin, le service marketing ne va pas appuyer à l'intérieur de l'entreprise l'investissement dans la technologie nouvelle. Donc, par un système de filtrage qui répond aux désirs des clients actuels, les cadres de l'entreprise éliminent ce qui ne correspond pas au marché d'aujourd'hui, surtout s'il ne satisfait pas aux marges et aux autres critères de rentabilité édictés par le service financier. Le client exerce de cette manière un pouvoir énorme sur les cadres et l'avenir de l'entreprise.

Le P.D.-G se retrouve, donc, à trancher entre des projets d'amélioration de produits d'un même type et découragé d'investir dans une technologie nouvelle. Souvent il n'est pas informé des projets qui ont été éliminés en route. A son grand dam, il peut même lui arriver de voir des employés, des champions de la technologie nouvelle, partir fonder leur propre entreprise. Il apprendra plus tard, par la presse, qu'ils vont exploiter une technologie qui a été conçue chez lui. Le "start-up" mettra en place une structure appropriée au nouveau produit, vivra avec des marges bien moindres que l'entreprise matrice, trouvera des marchés pour des produits qui à leurs débuts ne sont pas forcément haut de gamme, mettra en place un processus de kaizen (l'amélioration constante et continue) pour trouver des niveaux de qualité et des prix concurrentiels et finira par récupérer les clients de l'entreprise qui n'a pas su profiter de leur savoir.

Pour en savoir plus...

To read Forbes Magazine's January 25, 1999 cover story on Christensen click here : Stealth Attack

©John Gaynard, 1999

Qui sommes-nous ?

Systèmes et Ressources ne nie pas l’utilité de l’état de grâce dans la création de produits nouveaux. Néanmoins, ses consultants croient aussi à l’utilité des méthodes structurées. L’entreprise peut faire appel à des concepts et des techniques pour susciter des réponses créatives qui l’aideront, à l’instar de 3M, de L’Oréal et de nombreuses sociétés japonaises, à accroître sa prospérité..

Les consultants de Systèmes et Ressources peuvent expliquer les étapes et les rôles de la créativité, les obstacles qui peuvent décourager l’inventeur, la ténacité nécessaire à l’innovateur, la place clé de l’entrepreneur, l’importance de récompenser les défenseurs d’idées nouvelles dans l’entreprise. Ils expliquent aussi que la créativité ne surgit pas forcément du tout nouveau : elle peut aussi survenir plus lentement dans les actions consciencieuses des ouvriers et des ingénieurs qui, à force de petites améliorations jour après jour, peuvent faire du nouveau avec de l’ancien sans que cela soit forcément remarqué à sa juste valeur.

Que sont les théories de la créativité ? Quelques-unes se nomment l’associationisme d’Archimède, la bisociation de Koestler, la pensée latérale de Edward de Bono.
Comment déjouer les limites perceptuelles propres aux individus et aux cultures d’entreprise ? Quelle place laisser à l’intuition dans la gestion d’une entreprise ?

Dans ses activités de conseil et ses formations intra-entreprises, Systèmes et Ressources apporte des réponses à ces questions (tout en reconnaissant que sa tâche est de donner soif à l’entreprise et non de lui donner à boire). Ses consultants peuvent signaler les environnements propices à la créativité (l’espace, le temps de réfléchir, les centres d’innovation, les ateliers de créativité). Ils peuvent faire apprendre les techniques nécessaires à définir le but recherché, comment situer ce but, comment éviter la tentation d’essayer de l’atteindre avant même qu’il ne soit défini ou que l’on sache que c’est le but adéquat et nécessaire, comment générer des approches et des solutions possibles, comment évaluer mesurer l’impact de ces solutions éventuelles, comment faire le tri final avant de sélectionner le bon ? Les idées de Peter Drucker, de James Brian Quinn, de Henry Mintzberg et de Gareth Morgan sont les références des interventions de Systèmes et Ressources.

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http://www.fieldbook.com/ Le dernier site de Peter Senge organisé autour de son livre "The Dance of Change".

http://www.ozemail.com.au/ Un site australien. Comporte beaucoup de références aux logiciels qui peuvent aider le processus de créativité.

http://www.inc.com/  Le magazine des entrepreneurs Américains.