Le Conflit et le Problème de Changement : Le manager expatrié n'arrivait plus à faire du reporting à la maison mère.  Le turnover du personnel local augmentait de manière inquiétante.    Le manager devenait de plus en plus frustré par ce qu’il percevait comme une culture nationale résistante.  Quelques incidents secondaires ont fait éclater une crise majeure et l’équipe  locale s’est plainte directement au supérieur hiérarchique du manager.  Jusque là le manager expatrié avait « protégé » son équipe en cachant de son supérieur hiérarchique ses propres problèmes de management.  Ainsi la découverte de cette situation était comme un coup de tonnerre pour le management en Allemagne.       

Ce que nous avons proposé et avons été demandés de faire :

1.      Avoir des entretiens confidentiels avec tous les acteurs, dans cette situation de grande méfiance, afin d’avoir leurs avis sur ce qui ne marchait pas.  Nous leur avons donné à remplir le questionnaire KAI (Kirton Adaptor Innovator ».  Un feedback écrit leur serait donné plus tard.

2.      Analyse des résultats des entretiens avec une session de feedback avec le manager expatrié.  Co-création avec lui d’un atelier qui permettrait à tous les participants de discuter franchement de la situation et de trouver un moyen d’avancer.

3.      Le premier atelier avec le manager et son équipe.

a)      Un feedback écrit des entretiens verbatim fut donné à toutes les personnes présentes et après lecture, le document fut détruit.  Ceci pour que les traces écrites de ce  document ne puissent pas être utilisées hors contexte ou par inadvertance.

b)       Présentation de notre analyse :

i.                     Les problèmes causés par les différences individuelles.  Cela était clair dans le feedback du questionnaire KAI.  Quelques personnes de l’équipe étaient des adaptateurs, d’autres des innovateurs.  Ce qui voulait dire que les  deux résolvaient les problèmes de manière différente.

ii.                   Les problèmes causés par les différences culturelles nationales :

La maison mère essaye de mettre en place des processus pour toutes ses filiales dans le monde.  Cela pose un problème « Global – Local » car  l’équipe locale croit que leurs connaissances locales ne sont pas prises en compte et que cela détruit la créativité.  Les deux pays ont des attitudes différentes par rapport aux réunions.  Les deux ont  des styles différents de partage de connaissance  (un pays  partage les connaissances dans des réunions structurées et l’autre partage les connaissances de manière informelle à longueur de journée).  

iii.                  Les problèmes causés par un changement mal planifié et le manque de gestion des transitions :  

1.                  Le manager expatrié avait reçu une journée de formation interculturelle et n’avait passé que quelques jours avec son prédécesseur.  Le prédécesseur ne l’avait pas mis au courant des compétences de son équipe.  Par conséquent il les traitait comme des pairs au lieu de gens qui avaient besoin de beaucoup de coaching.  Cette situation était stressante pour l’équipe locale.

2.                  L’équipe locale, qui avait eu l’habitude de travailler avec un manager qui aimait tout faire lui-même, n’avait jamais eu l’opportunité de prendre des responsabilités.  Le manager précédent pensait que c’était son devoir de « protéger » son équipe de la culture de la maison mère.  Donc ils n’avaient jamais eu la possibilité de travailler avec des gens de la même culture nationale que celle du nouveau manager expatrié.

3.                  L’équipe locale n’avait jamais reçu de formation pour acquérir les compétences nécessaires pour faire leur travail, ne comprenait pas l’importance d’avoir des réunions ou d’envoyer des rapports détaillés à la maison mère.  Au lieu de dire au manager qu’ils n’avaient pas les compétences pour faire ce qu’il leur demandait de faire, ils préféraient ne pas perdre la face.  Donc ils acceptaient le travail qu’ils n’étaient pas capables de faire.  

4.      Le deuxième atelier  

1. Le premier atelier avait déjà donné lieu à beaucoup de discussion. Avec les concepts que nous leurs avions donnés, les participants avaient vu qu’ils pouvaient analyser la situation de façon rationnelle.  Avant le premier atelier tout était analysé par les émotions.
2. Pendant le deuxième atelier, les participants ont utilisé le cadre des « Transitions » pour expliquer :

i.                     Qu’est-ce qui était terminé pour eux ?  Par exemple, dans le cas du manager expatrié, il a laissé derrière lui une grande équipe qui avait une structure de délégation claire dans une culture qu’il connaissait pour reprendre une équipe qui n’avait pas les compétences pour accepter la délégation.  Dans le cas de l’équipe locale, ils avaient perdu un manager autoritaire qui, même s’il ne les a pas permis de se développer professionnellement, connaissait leur culture et leurs valeurs et les avait protégés de décisions difficiles.

ii.                   La Zone Neutre pour eux.  Par exemple, le manager expatrié acceptait que la culture nationale de l’équipe locale était un énorme défi pour lui.  Les membres de l’équipe local acceptaient qu’ils avaiaient besoin d’apprendre à mieux connaître la culture nationale de la maison mère.  En ce qui concerne les réunions, le manager et son équipe devaient arriver à un compromis : des réunions formelles et informelles pour faciliter le reporting.  Le but était d’aider les gens à travers la Zone Neutre et d’autres programmes de formation en management ont été mis en place pour aider l’équipe à acquérir les compétences nécessaires.

iii.                  Le Nouveau Départ pour eux. Ils pouvaient analyser la situation de façon rationnelle.  L’équipe disait qu’elle savait maintenant comment s’y prendre avec le prochain manager expatrié pour éviter la souffrance des deux dernières années.  

3. L’atelier s’est terminé avec une session sur les valeurs de l’entreprise.  Les huit valeurs étaient affichées sur des paperboards et dans un exercice de ‘idea walking’ les participants ont démontré quelles valeurs avaient été le plus respecté, celles qui ne l’avaient pas été et quelles actions pourraient aider à faire respecter toutes les valeurs de l’entreprise.

Le Résultat de la démarche avec cette entreprise est qu’aucun membre de l’équipe de management local n’a démissionné (plusieurs d’eux avaient menacé de démissionner).  Le manager expatrié était capable d’analyser à trois niveaux ce qu’il devait améliorer : au niveau de la culture nationale, au niveau de son style personnel et au niveau du coaching de son équipe.  L’équipe comprenait comment leurs comportements avaient contribué au problème et se sont engagés de se conformer aux comportements affirmatifs de la maison mère.  Nous avons parlé récemment avec l’équipe et ils nous ont dit que maintenant ils travaillent dans une bonne ambiance et ils nous ont demandés de faire d’autres interventions avec l’entreprise.