Quelques exemples pour illustrer le problème : Le personnel externalisé, au milieu de la bataille des syndicats, était traumatisé par la façon dont leur dernier jour en entreprise avait été géré.  Des rumeurs circulaient et des spéculations étaient de mise parce que le changement avait été mal expliqué.  Cette grande entreprise internationale est dotée d’une bonne réputation dans la ville où elle s’est implantée.  Lorsque son personnel disait qu’ils travaillaient pour cette entreprise, toutes les portes s’ouvraient.  L’externalisation voulait dire qu’ils travailleraient pour une petite entreprise locale et qu’ils n’auraient pas la même reconnaissance dans la ville.  Même si les salaires étaient maintenus pendant deux ans, ils se faisaient des soucis pour l’avenir.  Ils avaient le sentiment qu’ils n’avaient plus la même sécurité d’emploi dans l’entreprise locale.

Ce que nous avons proposé et avons été demandés de faire :

1. Des ateliers d’un jour ont été organisés pour les personnes exernalisées, en groupes de 15.  

2. D’abord ils devaient faire sens du changement.  Ils ont réfléchi et discuté du « pourquoi » du changement.  Ils ont essayé de comprendre pourquoi l’entreprise devait externaliser le service.  Ils le comprenaient rationnellement, mais pas émotionnellement.  Ils ont également regardé tous les autres changements qui se sont produits dans leurs vies (personnelle ou professionnelle).

Lors de chaque atelier, que ce soit avec des délégués syndicaux ou avec le personnel qui avait été externalisé, les participants ont

i.    Chaque transition commence par une fin, une perte.  Ils ont identifié ce qui se terminait pour eux avec ce changement organisationnel (l’externalisation), ce qu’ils devaient laisser derrière eux et ce qu’ils pouvaient amener avec eux.

-          qu’est-ce qu’ils perdaient :

-          statut ?

-          identité ?

-          sécurité d’emploi ?

-          avantages (comité d’entreprise, meilleure mutuelle) ?

-          culture d’entreprise ?

-     collègues ?

-     appartenance à des réseaux sociaux ?  

-          Ils ont fait le tri de leurs pertes et ont réalisé qu’ils devaient chercher toute l’information nécessaire pour pouvoir les gérer.  Des discussions leur ont permis de s’exprimer à ce sujet.  

ii.          La seconde partie du processus de transition est la Zone Neutre , ce temps entre les deux, où la confusion règne.  Le personnel externalisé a réfléchi sur la façon de regagner un sens de contrôle de la situation, comment comprendre la situation, comment recevoir de l’aide, revoir la question du but de leur propre vie.  

Nous avons montré au personnel affecté comment utiliser cette période de Zone neutre de façon créative (faire l’inventaire, essayer de nouvelles choses, noter toutes les nouvelles idées qui traversent l’esprit, prendre un cours qu’ils n’auraient jamais cru prendre, etc…)  

iii.                  La troisième partie du processus de transition est le Nouveau Départ.  Nous avons montré au personnel comment identifier le moment où ils seraient prêts pour le nouveau départ.  Après quelque temps dans la Zone neutre cela pourrait paraître difficile de se remettre sur les rails, car ils ne seraient pas encore sûr où ils allaient et comment y aller.  

Quelques suggestions au membres du personnel étaient de :  

-     convertir les idées, qui avaient été notées pendant la Zone neutre et qu’ils voulaient mettre en pratique, en objectifs clairs ;

-     être ouvert à des changements de plan

-     essayer d’empêcher d’autres changements d’empiéter sur l’attention et l’énergie qu’ils mettraient  dans leur plan

-    focaliser sur des efforts qui donneraient des succès rapides

-    être certain des nouveaux comportements qui démontreraient qu’ils étaient dans le nouveau départ

-    articuler leur nouvelle identité.

2. Passer à l’action.  Les délégués syndicaux qui restaient dans l'entreprise et le personnel externalisé ont passé en revue toutes les idées qu’ils avaient générées pendant les ateliers et ils ont choisi les plus prometteuses pour réussir leurs transitions.  Ils ont décidé de ce qu’ils pouvaient et allaient faire individuellement et de ce qu’ils devaient demander à quelqu’un d’autre de faire pour eux et d’encourager ces personnes à le faire.