L’équipe virtuelle est un phénomène assez récent. Pour être le plus proche possible des clients, les membres d’une équipe se voient dispersés sur plusieurs continents différents. Souvent la langue de travail choisie est l’anglais. Les " équipiers " communiquent par téléphone, courrier électronique, visioconférence, intranet et autres média asynchrones et synchrones. Au moment du lancement d'une équipe virtuelle, l'organisation classique gère rarement bien cette expédition des employés du centre vers la périphérie. Des tâches, banales au siège--faire des transparents en couleurs ou obtenir en urgence un billet d'avion--peuvent se révéler difficiles pour les individus isolés. Digérer les particularités de l'administration du pays d'accueil peut nécessiter des mois de tâtonnements et de frustrations.

La dispersion géographique et les fuseaux horaires compliquent la possibilité de se réunir en face-à-face plus d'une fois par an. Lors des visioconférences, ce sont souvent les mêmes qui sont obligés de se lever ou de se coucher à des heures impossibles pour participer à la réunion hebdomadaire ou mensuelle. L’absence d'une langue commune ou des niveaux différents dans la maîtrise de la langue peuvent transformer un propos mal formulé, dans une conférence téléphonique ou un courrier électronique, en conflit grave. Nous avons souvent vu une dispute au sein d'une équipe virtuelle dégénérer au point de provoquer des volées d'insultes ou affecter la vie personnelle des participants. Dans une telle situation, il est rarement possible pour un manager de réunir avec la célérité nécessaire, tous les équipiers en un seul endroit pour y ramener la paix.

Un courrier individuel envoyé à tous les membres de l’équipe, suivi dans les 24 heures par un appel téléphonique, peut-être la manière la plus efficace de calmer les esprits. Les propos à tenir dans ce courrier pourraient être : "Je comprends que vous éprouviez des difficultés provoquées par cette situation. Ce conflit existe du fait de notre diversité culturelle et linguistique et de nos approches différentes. Nous arriverons à régler cette dispute et, en réussissant à intégrer notre diversité--qui est aussi potentiellement une richesse, nous nous trouverons tous renforcés par cette expérience. A l'avenir j'espère que, grâce à cet incident, nous nous trouverons au sein d'une équipe qui sait comment résoudre ses problèmes et répondre à ses défis de manières différentes."

Chaque acte entrepris par l'être humain fait entrer en jeu les émotions qui sont étroitement liées à un contexte donné. Avant de saisir son téléphone pour appeler un équipier qui souffre ou s'embourbe dans un conflit, il est plus qu'utile pour le manager de réfléchir pendant quelques minutes à tous les éléments émotionnels qui se trouvent réunis dans le contexte "équipe virtuelle". Le manager doit se fixer deux objectifs : un pour lui-même et un pour l'équipe. Que va-t-il chercher à faire pendant la conversation ? Que veut-il pour l'équipe ? Il doit aussi se préparer à aider son interlocuteur à se fixer son propre objectif. Le manager d'une équipe virtuelle ne dispose pas d'un environnement et d'un contexte physique tels que ceux dont il bénéficie au siège. Il est donc nécessaire qu'il fixe le mieux possible les cadres linguistiques de son intervention et qu'il puisse rappeler le contexte de la collaboration virtuelle.

Dans un même environnement on peut trouver plusieurs types de rapports. En équipe, deux personnes peuvent avoir des rapports d'amitié et des rapports professionnels. Certaines personnes préfèrent se concentrer longuement sur un rapport à la fois, tandis que d'autres basculent rapidement d'un rapport à l'autre. Le basculement d'un message électronique entre le rapport "amitié" et le rapport "travail" est fertile en production de conflits au sein d'une équipe. Un conflit entre équipiers peut vite dégénérer si le manager ne fait pas comprendre que l'amitié se pratique dans un rapport et le travail dans un autre.

En abordant le conflit dans l'équipe virtuelle il est donc primordial pour le manager de déclarer non pertinent tout ce qui aurait trait à un rapport autre que le travail. Une fois que le manager a bien situé avec chaque personne le contexte de l'équipe virtuelle et la pertinence de l'incident qui a mené au conflit, il peut réunir les personnes impliquées en visioconférence ou par téléphone, avec l'objectif de les conduire à clore l'incident. Il est conseillé d'insister sur les objectifs de l'équipe et les objectifs individuels au début de la réunion et, par la suite, se servir de nouvelles informations au fur et à mesure qu'elles apparaissent pour mieux atteindre l'objectif.

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