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La reconfiguration des processus (la ré-ingénerie, le reengineering ou Fast Response) est une méthode qui réorganise des processus fondamentaux de l'organisation ou de l'entreprise afin de les rendre plus efficaces. On fait en quelque sorte table rase du passé et l'on accepte les règles du jeu des NTIC (les nouvelles technologies de l'information et de la communication) et de l'innovation.

Pour vous donner une idée de ce qui est un exemple de reconfiguration efficace, il est possible de citer l'exemple d'IBM Finance. Il y a quelques années, IBM a découvert qu'elle perdait des commandes parce que son service "financement" mettait trois jours à répondre aux demandes de ses vendeurs.

1. Le processus se déclenchait quand le client donnait son accord au représentant commercial d'IBM, à condition qu'IBM finance l'achat.
2. Le représentant commercial appelait au téléphone le service financement et donnait toutes les informations client nécessaires.
3. Le service financement déclenchait un processus en interne qui pouvait nécessiter l'implication d'onze personnes :

• Enregistrement de la demande
• Vérification des informations sur le client
• Décision d'acceptation ou de rejet
• Notification de la décision au vendeur

4. Presque 100% des demandes de financement étaient finalement acceptés par "IBM Finance" au terme d'un processus qui durait trois jours.
5. Mais, entre temps, certains clients avaient passé commande auprès d'un concurrent qui avaient accordé un financement en une ou deux heures, voire en temps réel.

Confronté par la perte de ces commandes, le service commercial d'IBM a réussi à faire analyser les processus du service financement. Lors de l'exercice de ré-ingénierie, une manager d'IBM Finance s'est posée les questions :

1. Quelles sont les tâches effectuées au sein d'IBM Finance, et à chaque processus déclenché par la demande du commercial ?
2. Quelles sont les opérations nécessaires pour effectuer chaque tâche ?
3. Entre chaque opération, qu'est-ce qui déclenche tel type de traitement ?

Ensuite, elle a pris un dossier traité par le processus et elle a physiquement suivi l'opération en interne (allant d'un bureau à l'autre). Pour se faire une idée plus complète du processus, en rencontrant chaque personne impliquée dans une tâche (juriste, assistante, analyste financier, etc.) ou dans une opération, elle a posé les questions suivantes :

• Comment savez-vous que c'est le moment de faire telle opération ou telle tâche ?
• Quand vous effectuez telle tâche ou opération, comment procédez-vous ?
• Pouvez-vous me montrer ?
• Quand vous faîtes telle opération ou telle tâche, avec qui la faites-vous ?
• Que vous faut-il comme opérations préalables avant d'effectuer telle opération ?
• Que vous faut-il comme informations avant d'effectuer telle opération ou telle tâche ?

Suite à la décision d'aller de bureau en bureau, la manager à constaté que, malgré le fait qu'il y avait jusqu'à onze personnes impliquées, si toutes les informations nécessaires pour déclencher chaque opération était disponibles et réunies, le temps total de traitement du dossier ne dépassait pas une heure. Pendant les 23 heures restantes (trois jours = 3 x 8 heures), le dossier était soit dans le courrier interne soit empilé sur un bureau en attente d'informations nécessaires pour son traitement.

Dans un premier temps, IBM Finance à cherché à réduire le nombre d'opérations liées à chaque tâche et à rendre chaque opération plus efficace. L'entreprise a réduit de manière significative le temps de traitement (de trois jours à un jour), mais ce fut toujours trop long pour le client. Dans un deuxième temps, l'entreprise a réuni toutes les informations nécessaires pour le traitement du dossier sur un ordinateur central, et les employés ont suivi une formation leur permettant d'acquérir les compétences nécessaires pour traiter seul chaque opération liée au dossier. Maintenant chaque demande de financement est traitée par une seule personne et le commercial reçoit une réponse positive ou négative au plus tard 30 minutes après sa demande initiale. De nombreux employés ont pu être affectés à d'autres tâches.

Les pressions sur l’entreprise se répercutent au niveau de l'individu. Chaque employé est sommé d’ajouter plus de valeur qu’il ne coûte. A chaque évaluation il doit faire preuve de son "employabilité". Les méthodes de ressources humaines s’adaptent à la nouvelle donne : des méthodes douces pour motiver et des méthodes dures pour licencier. Des diplômes vieux de vingt ou trente ans ou des états de service honnêtes n’assurent plus une fin de carrière honorable. Mais l’employé qui comprend l’enjeu et se prend en main s’en sort, évidemment, mieux que celui qui s’angoisse dans l’incompétence.

Our Systems Integration Method

L’entreprise peut réussir les changements nécessaires avec ses employés, mais pas contre eux. Les hommes et les femmes de l’entreprise qui ont été avertis de manière adulte de l’enjeu stratégique peuvent trouver en eux les moyens d’action pour y faire face. Ces moyens s’appellent aujourd’hui "compétences" : les compétences nécessaires à l’épanouissement personnel dans une entreprise qui vit le changement, de préférence de manière naturelle, et non plus comme une période de crise et suivie par une nouvelle dérive stratégique.

Quelles sont ces compétences ? La compétence de comprendre des situations nouvelles, de détecter les signaux bons et mauvais dans l’environnement de l’entreprise et de prendre les actions nécessaires. La compétence de faire des choix rentables à des moments critiques. La compétence de vivre avec l’ambiguïté. La compétence de pouvoir analyser ses besoins de formation, de comprendre ce qui est fait et ce qui pourrait être mieux fait, la compétence de gérer sa propre carrière...