Des textes basés sur l'oeuvre de Peter Senge et quelques uns des meilleurs livres sortis de la Harvard Business School Press depuis 1995. Ces livres sont à l'origine de ce qu'on appelle maintenant la gestion  des connaissances (Knowledge Management). Issus des centaines d'études de cas analysés par Karl E. Weick, Dorothy Leonard, Clay Christensen et Ikujiro Nonaka (qui sont enseignants mais aussi parmi les consultants les plus recherchés au Japon et aux Etats-Unis), ces livres font référence aujourd'hui dans le monde entier.

Des outils psychométriques, un premier de type MBTI, le deuxième basé sur le cycle d'apprentissage popularisé par Kolb (par exemple, est-on plutôt théoricien dans l'équipe, activiste ou pragmatique?) et le troisième basé sur le travail de Belbin quant aux rôles nécessaires dans chaque équipe (coordonnateur, bon équipier, moulin à idées, personnage critique). Les résultats de ces tests ne sont ni bons ni mauvais, ils pointent simplement les différences d'approche favorisées par les uns et les autres. Armés du savoir sur soi produit par les questionnaires, les participants travaillent en petits groupes de trois sur la question "Comment peut-on se comporter en fonction de nos objectifs, de nos priorités, de mon style préféré et des styles préférés des autres membres de l'équipe?"

Des outils de communications pour permettre à l'équipe de rendre créatifs (et non plus destructeurs) les moments de tensions inévitables compte tenu des caractères, des rôles et des différences culturelles qui existent obligatoirement au sein de toute équipe.Ces mêmes outils vont aider les équipiers à se fixer des objectifs personnels et à respecter les priorités pour l'équipe.

Des techniques de management créatif (pour analyser des problèmes, pour choisir le bon problème plutôt qu'un autre et pour gérer le brainstorming ou le brainwriting et l'évaluation des solutions éventuelles) et pour prendre conscience des aveuglements cognitifs. La séance de formation se termine avec un travail de management créatif afin d'aborder la résolution d'un problème (pas nécessairement majeur) choisi par l'équipe.

D'une pierre trois ou quatre coups : non seulement les participants assimilent un vocabulaire sur l'Organisation Apprenante très, très actuel, ils se familiarisent avec la pensée systémique et les derniers ouvrages en anglais, non encore traduits, sur le management des connaissances.  (Voir aussi la page groupes de réflexion en anglais).  Ils apprennent l'utilisation des outils psychométriques couramment utilisés pour aider des équipes américaines et britanniques à prendre conscience des mécanismes de défenses organisationnels qui peuvent rendre un travail en équipe si pénible.  Ils découvrent aussi leurs propres richesses en individualités. Les processus sous-tendant la formation sont ceux de L'Organisation Apprenante et de "l'apprentissage par l'action" et se terminent avec des exercices sur un problème réel. Le résultat est une équipe détendue, performante et soudée.