The
Innovator's Dilemma: marges élevées ou innovation de rupture?
de Clayton M. Christensen
Harvard Business School Press
Innovations de
rupture - première partie
 Aux
Etats-Unis la part de marché pour les imprimantes informatiques qui coûtent moins de
$100 a été de 5% en 1998 et elle est montée jusqu'à 11% en l'an 2000. Dans ces conditions,
Hewlett Packard, le leader reconnu du marché a décidé de s'attaquer à ce segment. Mais la
manière de s'y prendre pourrait étonner. Pourquoi créer une petite entreprise de
seulement 10 personnes à San Diego, donc très loin de la maison-mère, et qui ne porte
même pas le nom de Hewlett Packard? En fait, elle s'appelle Apollo.
La
réponse est dans un livre paru en 1997 aux Etats-Unis, "The
Innovator's Dilemma," écrit par un professeur de la Harvard Business School et
qui est passé inaperçu en France. Clayton M. Christensen jette
une lumière fascinante sur le pouvoir du client dans l'allocation des ressources au sein
d'une entreprise et le danger que cela représente pour la commercialisation des
technologies nouvelles, les innovations de rupture. De nombreux grands patrons ne sont pas aveugles. Quand ils
deviennent conscients que les technologies bas de gamme s'améliorent et qu'elles vont
tôt ou tard s'attaquer à leurs marges, le problème devient un dilemme. Comment faire
pour investir dans les technologies de demain quand tout dans le sein de leur propre
entreprise est axé sur les clients dont la satisfaction apporte des marges élevées
aujourd'hui mais s'oppose à des technologies trop nouvelles ?
Si une
entreprise informatique opère dans un segment de marché où les attentes du client sont
bien connues et les marges sont de l'ordre de 40%, il est difficile pour un service
marketing de proposer aux clients un produit inférieur (les technologies nouvelles sont
souvent inférieures à leurs débuts), surtout si les marges sur le produit inférieur
sont de l'ordre non plus de 40% mais de 25%.
Si
l'entreprise voit apparaître un "petit jeune" qui satisfait les besoins des
clients moins exigeants, elle a tendance à s'en féliciter. Elle va même abandonner ses
produits à moindre marge, qui pourraient constituer des innovations de rupture, au nouveau venu pour se concentrer sur les produits à haute
valeur ajoutée. Elle ne se rend pas compte que le "petit jeune" va sans cesse
améliorer son produit pour obtenir de meilleures marges et qu'il va finir par monter dans
le haut de gamme.
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Puis il
arrive toujours le moment où le client va commencer à refuser de payer toujours plus
cher pour des technologies ou des produits d'une qualité poussée au-delà de ses besoins
et le "petit jeune" sera là avec son produit qui, après tout, s'est beaucoup
amélioré depuis ses débuts. C'est ainsi qu'IBM a trop mené le client par le bout du
nez avec ses logiciels qui nécessitaient toujours plus de capacité système et n'a pas
pris au sérieux l'arrivée des mini-ordinateurs. Par la suite IBM a essayé de prendre le
train en marche, mais c'était trop tard pour rattraper Digital. Le patron de Digital, Ken
Olsen, tout-puissant sur le marché des minis, refusait qu'on prononce le mot PC dans son
entreprise. Après son départ forcé à la retraite, Digital a complètement raté le
marché des PCs malgré quatre tentatives importantes pour y percer.
Christensen
démontre ainsi qu'une structure de coûts qui sait gérer les améliorations nécessaires
à la prolongation de la vie d'un produit existant n'est pas une structure qui permettra
de faire le choix d'un produit qui va détruire presque tout ce qui lui a précédé sur
le marché ou qui va créer un marché nouveau.
En fait
la structure réelle d'une entreprise est dictée par l'architecture des produits qui ont
fait son succès et la personne qui décide quels projets nouveaux vont se réaliser et
lesquels vont être délaissés est le client. De nombreuses entreprises ont commencé par
faire la fine bouche devant un produit ou un modèle d'entreprise que leurs clients
dédaignaient, avant de se voir délaisser par ces mêmes clients au moment où le produit
"inférieur" s'était amélioré au point où il pouvait satisfaire leurs
besoins. C'est ainsi que les fabricants de disques durs 14" n'ont pu prendre le
tournant 8", que les fabricants 8" n'ont jamais réussi à s'imposer sur le
marché 5-1/4" et que les fabricants du disque dur 5-1/4" ont raté le marché
3-1/2".
Quand
le service marketing présente une technologie nouvelle au client, et le client dit qu'il
préfère l'amélioration d'un produit existant plutôt que de prendre le risque de
s'investir dans une technologie pour laquelle, aujourd'hui, il ne voit pas le besoin, le
service marketing ne va pas appuyer à l'intérieur de l'entreprise l'investissement dans
la technologie nouvelle. Donc, par un système de filtrage qui répond aux désirs des
clients actuels, les cadres de l'entreprise éliminent ce qui ne correspond pas au marché
d'aujourd'hui, surtout s'il ne satisfait pas aux marges et aux autres critères de
rentabilité édictés par le service financier. Le client exerce de cette manière un
pouvoir énorme sur les cadres et l'avenir de l'entreprise.
Le
P.D.-G se retrouve, donc, à trancher entre des projets d'amélioration de produits d'un
même type et découragé d'investir dans une technologie nouvelle. Souvent il n'est pas
informé des projets qui ont été éliminés en route. A son grand dam, il peut même lui
arriver de voir des employés, des champions de la technologie nouvelle, partir fonder
leur propre entreprise. Il apprendra plus tard, par la presse, qu'ils vont exploiter une
technologie qui a été conçue chez lui. Le "start-up" mettra en place une
structure appropriée au nouveau produit, vivra avec des marges bien moindres que
l'entreprise matrice, trouvera des marchés pour des produits qui à leurs débuts ne sont
pas forcément haut de gamme, mettra en place un processus de kaizen (l'amélioration
constante et continue) pour trouver des niveaux de qualité et des prix concurrentiels et
finira par récupérer les clients de l'entreprise qui n'a pas su profiter de leur savoir.
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To read
Forbes Magazine's January 25, 1999 cover story on Christensen click here : Stealth
Attack
©John Gaynard, 1999-2008
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La structure
actuelle d'une entreprise est dictée par l'architecture des produits qui ont
fait son succès. La personne qui décide quels projets nouveaux vont se réaliser et
lesquels vont être délaissés est le client. De nombreuses entreprises ont commencé par
faire la fine bouche devant une innovation de rupture, un produit ou un modèle d'entreprise que leurs clients
dédaignaient, avant de se voir délaisser par ces mêmes clients au moment où le produit
"inférieur" s'était amélioré au point où il pouvait satisfaire leurs
besoins. C'est ainsi que les fabricants de disques durs 14" n'ont pu prendre le
tournant 8", que les fabricants 8" n'ont jamais réussi à s'imposer sur le
marché 5-1/4" et que les fabricants du disque dur 5-1/4" ont raté le marché
3-1/2".