.....................................................

Le dilemme du Chef d'entreprise innovateur
Innovations de rupture
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innovations de rupture 1.

SystemesLa structure actuelle d'une entreprise est dictée par l'architecture des produits qui ont fait son succès.  La  personne qui décide quels projets nouveaux vont se réaliser et lesquels vont être délaissés est le client. De nombreuses entreprises ont commencé par faire la fine bouche devant une innovation de rupture, un produit ou un modèle d'entreprise que leurs clients dédaignaient, avant de se voir délaisser par ces mêmes clients au moment où le produit "inférieur" s'était amélioré au point où il pouvait satisfaire leurs besoins. C'est ainsi que les fabricants de disques durs 14" n'ont pu prendre le tournant 8", que les fabricants 8" n'ont jamais réussi à s'imposer sur le marché 5-1/4" et que les fabricants du disque dur 5-1/4" ont raté le marché 3-1/2".

          The Innovator's Dilemma: marges élevées ou innovation de rupture?

de Clayton M. Christensen

Harvard Business School Press

Innovations de rupture - première partie

carreAux Etats-Unis la part de marché pour les imprimantes informatiques qui coûtent moins de $100 a été de 5% en 1998 et elle est montée jusqu'à 11% en l'an 2000. Dans ces conditions, Hewlett Packard, le leader reconnu du marché a décidé de s'attaquer à ce segment. Mais la manière de s'y prendre pourrait étonner. Pourquoi créer une petite entreprise de seulement 10 personnes à San Diego, donc très loin de la maison-mère, et qui ne porte même pas le nom de Hewlett Packard? En fait, elle s'appelle Apollo.

carreLa réponse est dans un livre paru en 1997 aux Etats-Unis, "The Innovator's Dilemma," écrit par un professeur de la Harvard Business School et qui est passé inaperçu en France. Clayton M. Christensen jette une lumière fascinante sur le pouvoir du client dans l'allocation des ressources au sein d'une entreprise et le danger que cela représente pour la commercialisation des technologies nouvelles, les innovations de rupture. De nombreux grands patrons ne sont pas aveugles. Quand ils deviennent conscients que les technologies bas de gamme s'améliorent et qu'elles vont tôt ou tard s'attaquer à leurs marges, le problème devient un dilemme. Comment faire pour investir dans les technologies de demain quand tout dans le sein de leur propre entreprise est axé sur les clients dont la satisfaction apporte des marges élevées aujourd'hui mais s'oppose à des technologies trop nouvelles ?

carreSi une entreprise informatique opère dans un segment de marché où les attentes du client sont bien connues et les marges sont de l'ordre de 40%, il est difficile pour un service marketing de proposer aux clients un produit inférieur (les technologies nouvelles sont souvent inférieures à leurs débuts), surtout si les marges sur le produit inférieur sont de l'ordre non plus de 40% mais de 25%.

carreSi l'entreprise voit apparaître un "petit jeune" qui satisfait les besoins des clients moins exigeants, elle a tendance à s'en féliciter. Elle va même abandonner ses produits à moindre marge, qui pourraient constituer des innovations de rupture, au nouveau venu pour se concentrer sur les produits à haute valeur ajoutée. Elle ne se rend pas compte que le "petit jeune" va sans cesse améliorer son produit pour obtenir de meilleures marges et qu'il va finir par monter dans le haut de gamme.

Faites-nous part de vos besoins en conseil et en formation et de vos appels d'offres :
Please send your requests for information and your requests for proposal to :
 
Systèmes & Ressources (Syre Consulting)
14, avenue de l'Opéra
75001 Paris, France
Téléphone : +33 1 30 61 46 17
 
For a quick email response, send a message to :
Pour une réponse rapide par courrier électronique : 

carrePuis il arrive toujours le moment où le client va commencer à refuser de payer toujours plus cher pour des technologies ou des produits d'une qualité poussée au-delà de ses besoins et le "petit jeune" sera là avec son produit qui, après tout, s'est beaucoup amélioré depuis ses débuts. C'est ainsi qu'IBM a trop mené le client par le bout du nez avec ses logiciels qui nécessitaient toujours plus de capacité système et n'a pas pris au sérieux l'arrivée des mini-ordinateurs. Par la suite IBM a essayé de prendre le train en marche, mais c'était trop tard pour rattraper Digital. Le patron de Digital, Ken Olsen, tout-puissant sur le marché des minis, refusait qu'on prononce le mot PC dans son entreprise. Après son départ forcé à la retraite, Digital a complètement raté le marché des PCs malgré quatre tentatives importantes pour y percer.  

carreChristensen démontre ainsi qu'une structure de coûts qui sait gérer les améliorations nécessaires à la prolongation de la vie d'un produit existant n'est pas une structure qui permettra de faire le choix d'un produit qui va détruire presque tout ce qui lui a précédé sur le marché ou qui va créer un marché nouveau.

carreEn fait la structure réelle d'une entreprise est dictée par l'architecture des produits qui ont fait son succès et la personne qui décide quels projets nouveaux vont se réaliser et lesquels vont être délaissés est le client. De nombreuses entreprises ont commencé par faire la fine bouche devant un produit ou un modèle d'entreprise que leurs clients dédaignaient, avant de se voir délaisser par ces mêmes clients au moment où le produit "inférieur" s'était amélioré au point où il pouvait satisfaire leurs besoins. C'est ainsi que les fabricants de disques durs 14" n'ont pu prendre le tournant 8", que les fabricants 8" n'ont jamais réussi à s'imposer sur le marché 5-1/4" et que les fabricants du disque dur 5-1/4" ont raté le marché 3-1/2".

carreQuand le service marketing présente une technologie nouvelle au client, et le client dit qu'il préfère l'amélioration d'un produit existant plutôt que de prendre le risque de s'investir dans une technologie pour laquelle, aujourd'hui, il ne voit pas le besoin, le service marketing ne va pas appuyer à l'intérieur de l'entreprise l'investissement dans la technologie nouvelle. Donc, par un système de filtrage qui répond aux désirs des clients actuels, les cadres de l'entreprise éliminent ce qui ne correspond pas au marché d'aujourd'hui, surtout s'il ne satisfait pas aux marges et aux autres critères de rentabilité édictés par le service financier. Le client exerce de cette manière un pouvoir énorme sur les cadres et l'avenir de l'entreprise.

carreLe P.D.-G se retrouve, donc, à trancher entre des projets d'amélioration de produits d'un même type et découragé d'investir dans une technologie nouvelle. Souvent il n'est pas informé des projets qui ont été éliminés en route. A son grand dam, il peut même lui arriver de voir des employés, des champions de la technologie nouvelle, partir fonder leur propre entreprise. Il apprendra plus tard, par la presse, qu'ils vont exploiter une technologie qui a été conçue chez lui. Le "start-up" mettra en place une structure appropriée au nouveau produit, vivra avec des marges bien moindres que l'entreprise matrice, trouvera des marchés pour des produits qui à leurs débuts ne sont pas forcément haut de gamme, mettra en place un processus de kaizen (l'amélioration constante et continue) pour trouver des niveaux de qualité et des prix concurrentiels et finira par récupérer les clients de l'entreprise qui n'a pas su profiter de leur savoir.

Page suivante...

To read Forbes Magazine's January 25, 1999 cover story on Christensen click here : Stealth Attack

©John Gaynard, 1999-2008

Qui sommes-nous ?

Trait vert

LIENS

.....................................................

Nous vous proposons ci-dessous quelques sites qui parlent de la créativité et de l’innovation. Si vous nous signalez des sites intéressants francophones nous ne manquerons pas d’y porter attention.

carrehttp://www.fieldbook.com/ Le dernier site de Peter Senge organisé autour de son livre "The Dance of Change".

carrehttp://www.ozemail.com.au/ Un site australien. Comporte beaucoup de références aux logiciels qui peuvent aider le processus de créativité.

carrehttp://www.inc.com/  Le magazine des entrepreneurs Américains.

 

Our American Bookstore

Our English Bookshop

Our French Language Bookshop