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Knowledge Management Books from The Syre Consulting English Bookshop

La capitalisation des connaissances et la création de compétences et de connaissances nouvelles

Le modèle de la création et de la capitalisation des connaissances repose sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite. Le savoir tacite est enraciné dans l'action, dans les routines, dans un contexte spécifique (ce qui peut augmenter la productivité personnelle au niveau individuel et l'avantage concurrentiel au niveau de l'entreprise). Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langage formel et systématique (production de données au niveau individuel, et gestion électronique documentaire au niveau de l'entreprise).

Dans une entreprise, la création et la capitalisation des connaissances intervient à trois niveaux et se sert de quatre modes de conversion:

Les niveaux

• Au niveau individuel, l'autonomie pour expérimenter;
• Au niveau du groupe, l'interaction et le dialogue
• Au niveau de l'entreprise, la compétition pour l'accès aux ressources.

Les modes de conversion

• Socialisation, du savoir tacite au savoir tacite (la partage sur le lieu du travail, l'apprentissage)
• Articulation, du savoir tacite au savoir explicite (métaphores, concepts, hypothèses, modèles, analogies).
• Combinaison, des savoirs explicites (gestion électronique documentaire, réseaux des connaissances)
• Intériorisation, du savoir explicite au savoir tacite à un niveau plus élevé (l'organisation apprenante).

Le processus de création et de capitalisation des connaissances se joue dans les différentes circulations entre l'individu et le collectif, entre savoir tacite et savoir explicite ainsi que l'illustre le schéma suivant:

On parle de management des connaissances (le knowledge management) depuis une bonne dizaine d’années. Donc, dans de nombreuses entreprises aujourd’hui on comprend la différence entre ce que l’on appelle les connaissances tacites et les connaissances explicites. Armés de ce savoir, beaucoup de responsables de programmes de management des connaissances ont décidé que leur devoir était de transformer tout ce qui est connaissance tacite, humaine et personnalisée en bases de données et en écrans explicites et codifiés. Entrepôts d’informations sans contexte, il n’est pas étonnant, par la suite, que ces bases non-dynamiques ne jouent aucun rôle de levier dans la création de savoirs nouveaux et deviennent même un boulet pour le partage des connaissances concrètes et stratégiques de l’entreprise.

Beaucoup trop d’entreprises confient le Knowledge Management à leur direction informatique sans avoir pris le temps de définir ce que sont les connaissances stratégiques pour l’entreprise dans son secteur concurrentiel. Cette approche donne lieu à deux erreurs majeures.

La première erreur est que l’opportunité de mener une vraie conversation stratégique au niveau du comité de direction est perdue et donc le langage de l’entreprise reste centré sur l’utilisation de ses quatre ressources traditionnelles (les hommes, l’argent, les machines et les matières premières). A la place de ce langage traditionnel, géré par la direction informatique, il faudrait mettre en place un vocabulaire nouveau, centré sur les opportunités de créer de nouvelles capacités à partir des connaissances et savoirs (le savoir-faire, le savoir-qui, le savoir-pourquoi, le savoir-quand, le faire-savoir…).

En économie classique, l’idée de connaissance n’a jamais été facile à manier et à vrai dire très peu de monde comprend comment l’économie malthusienne s’est donnée la mort depuis le milieu du 19ème siècle en engendrant une économie du savoir. Donc, il est beaucoup plus facile pour des managers qui ont été déformés à l’école classique des rendements décroissants de continuer à épuiser leurs ressources tangibles plutôt que de créer des connaissances nouvelles à partir de leurs ressources intangibles.

Deuxième erreur, les responsables des départements de Ressources humaines ne comprennent pas le rôle qu’elles ont à jouer dans les modes de transfert de connaissances tels que la socialisation, la formalisation voire la formation. Malheureusement, cette réponse facile (tout ce qui est tacite doit devenir explicite grâce à l’informatique) donne tous les jours des preuves concrètes qu’elle est stérile. Malgré cela on continue à gérer des données et mettre en scène des informations, et on n’arrive toujours pas à manager les connaissances.

En prenant pour sujet le modèle de Nonaka et Takeuchi Loïc Cadin a écrit (Faut-il sortir la GRH de ses frontières, 1998) "on dispose ainsi d'une modélisation de la création de savoir dans une organisation basée sur des mécanismes d'expérimentation, de formalisation, de routinisation, de diffusion et articulant les différents niveaux de l'organisation".  Nos consultants ont l'habitude d'animer des ateliers de capitalisation.  Nous contacter à l'adresse ci-dessous.