Il est de bon ton de s’élever contre la supervision directe. En même temps il est reposant de pouvoir se dire que nous avons un chef qui sait ce qu’il fait, même s’il nous fait faire une bêtise de temps à autre. Les programmes et les routines, une fois en place, sont parfois difficiles à modifier ou à améliorer mais, même dans leurs insuffisances, ils donnent un sens à la vie d’entreprise.

Il arrive cependant des moments dans la vie de l’organisation où ni la supervision directe ni les routines n’arrivent à résoudre les problèmes épineux qui surgissent. Dans une entreprise hiérarchique, on se hâte de faire remonter le problème à la direction. Dans une entreprise qui fonctionne par équipes autonomes, les membres de l‘équipe se réunissent pour tenter de trouver une solution par le consensus. Le consensus ne peut se former qu’à partir d’un dialogue qui permet la confrontation des modèles mentaux. Suivant le niveau d’implication du personnel dans la résolution des situations problématiques, ces confrontations ont lieu à des niveaux différents de l’entreprise. En fonction du stade d’homogénéité culturelle dans l’entreprise les débats seront plus ou moins intenses. Une entreprise très hiérarchique se crêpera le chignon au niveau du comité de direction. Une entreprise innovante dans un environnement peu stabilisé, telle que Microsoft, Motorola, Business Objects ou Intel connaîtra ces débats à tous les niveaux et particulièrement au niveau des équipes de projets.

Dans les deux cas, les acteurs, avertis par des expériences douloureuses mais nullement préparés par leur entreprise pour les confrontations qui vont avoir lieu, se cassent les dents sur le problème. Dans des équipes autonomes, les tensions entre personnes deviennent tellement insupportables que les boîtes informatiques qui fonctionnent par projets aux Etats-Unis connaissent un roulement de personnel qui peut atteindre 40 pour cent par an. En France, au fur et à mesure que la situation de l’emploi s’améliore, des informaticiens épuisés par ce qui semble être des réunions sans objet et sans fin vont chercher du travail ailleurs. Malheureusement, ils vont découvrir que leurs nouveaux employeurs non plus ne savent pas gérer les confrontations de modèles mentaux. Aujourd'hui les entreprises informatiques étoffent leurs équipes de recrutement. C’est plus facile de traiter les symptomues que de traiter le problème à la source.

Dans les comités de direction les choses se passent différemment. Ses membres se trouvent tous les jours mis au défi de résoudre des problèmes qui n’ont pas pu être résolus par la supervision directe ou les programmes et les routines de l’organisation. Il solutionne ces problèmes à partir des modèles mentaux et collectifs qui le constituent. Si l’ensemble du comité se sert de la même langue maternelle, a baigné dans la même culture, a les mêmes repères judéo-chrétiens, a reçu le même type d’éducation dans les mêmes grandes écoles et adhère à une même philosophie d’entreprise, une gamme de modèles mentaux similaires entrera en jeu. Il y aura bien sûr l’expression de quelques sentiments minoritaires, quelques froissements de sensibilités par ci ou par là, mais on peut penser qu’une décision à la majorité des présents se dégagera assez facilement.

Néanmoins, même dans les comités de direction les plus homogènes et les plus heureux il existe des points de vue différents qui nécessiteront beaucoup de palabres pour les réconcilier à la satisfaction de tous. Ces différences d’opinions peuvent nécessiter la tenue de nombreuses réunions, parce que ce n’est qu’en réunion que les modèles mentaux peuvent se confronter afin de faire un sens collectif qui satisfera la majorité et qui sera acceptable par la minorité.

Si le temps nécessaire pour arriver à un consensus est jugé exorbitant ou si les discussions deviennent trop barbants pour les uns et les autres, il peut se produire trois types de réactions. Premier cas, la majorité va accepter de jouer le jeu. En écoutant la minorité, elle va mieux appréhender l’environnement de l’entreprise et la solution risque d’être bonne. Deuxième type de réaction, la majorité va empêcher la minorité de s’exprimer, elle va prendre les décisions rapides qu’elle jugera satisfaisante, mais qui ne bénéficieront pas de tous les signaux venant de l’environnement. Troisième type de réaction, un P.D.-G, ou un comité de direction ne sachant pas gérer les confrontations en son sein, va imposer une forme de dictature.

Le P.D.-G., ou l’encadrement de l’entreprise, va faire appel à un chef suprême, un superviseur direct qui ne supportera pas la moindre remise en cause de ses exigences. Il existe un choix de chefs suprêmes. Les plus populaires en ce moment s’appellent l’actionnaire et le client. Une fois le chef désigné tout semble devenir plus facile. Les décisions et les actions de l’entreprise seront dorénavant filtrées à travers le modèle mental propre à le satisfaire, ce qui va couper court aux palabres et court-circuiter la nécessité de dégager des solutions originales aux problèmes à partir des prémisses personnelles du plus grand nombre.

Mais aujourd’hui le monde de l’entreprise est plus complexe que jamais. Il y a rarement des solutions simples. Ignorer, négliger ou ne pas profiter de la richesse des prémisses personnelles autour de soi à un coût que l’on peut comparer à l’arrivée entre les deux yeux d’un boomerang que l’on n’était même pas conscient d’avoir lancé.

Qui sommes-nous ?

On peut chercher à éviter la confrontation des modèles mentaux en se réfugiant sous la supervision directe d’un seul chef, qu’il soit l’actionnaire, le client, le syndicat, un concurrent féroce ou les pouvoirs publics.  Mais le confort intellectuel fourni par une supervision directe et réducteur peut se faire payer très cher.  A un moment ou un autre, le pouvoir de l’inconnu, le contrôle par les prémisses personnelles et collectives reprendra la main. Les entreprises et les mouvements qui savent réconcilier les trois formes de contrôle s’en sortiront toujours le mieux.

©John Gaynard, 1999-2008

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